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課程目標

讓戰略對預算形成明確指引，通過預算承接戰略來形成力出一孔；

明確責任中心主題，將權利、責任、利益三者有序下放；明確責任主體目標的同時，也明確其財務目標，形成以客戶為中心的無依賴市場壓力傳遞，避免責任主題錯位導致內耗；

將預算穿透到客戶和項目，通過滾動預測分類授予、季度授予，密切聯系管理層個人利益，形成服務與業務寓管控一體的全面預算管理；

課程大綱

一、華為財經發展之道——從財經管理體系解讀華為的快速成長

1、華為的成長歷程（從2萬到5200億銷售額）

2、財經發展回顧（起步階段、專業化探索階段、夯實階段、全球化階段）

3、在持續的變革中進步-IFS變革

4、IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺（CFO組織建設及能力提升、政策、流程、IT）

5、IFS變革里程碑（從“啟動”到“轉部門運營持續優化”的8年歷程）

二、 業務合作伙伴——華為財經管理體系解析

1、華為組織結構及財經體系組織架構

2、公司組織架構

3、公司管理特點：集權、矩陣化（市場、研發與供應鏈體系特點）

4、財經體系組織架構和職責

5、各級業務領導是作為財經管理第一責任人的工作模式- 在各項財經工作中，管理者與財務的職責分工（財務需要站在全流程角度上思考財經管理解決方案并提供專業支持）

在經營工作中的職責分工

在內部控制中的職責分工

在賬務工作中的職責分工

在LTC流程中財經的職責

在IPD流程中財經的職責

在PTP流程中財經的職責

三、 業務領先的戰略模型(BLM）是實現各業務單元經營責任和全面預算的重要輸入

1、BLM模型中市場洞察對戰略制定的影響因素

2、BLM模型中如何做業務設計和執行環節的關鍵業務分解- BLM模型中組織架構、人員配置與文化環境營造三個戰略執行因素的作用與應用

3、華為從戰略到執行分解的案例分享

四、華為的責任經營體系——企業全面預算管理的基石

1、責任中心建設是分權管理的必然要求（分權管理的基本要求、責任中心建設的內涵）

2、組織設計-責任中心建設（事業部模型、法人單位模型、責任中心組合模型）

3、責任中心的設計定位

4、責任中心的分類（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心）

6、組織架構與責任中心的對應關系

6、責任中心的財務指標的設計

7、多維度核算的基本內容（核算流程、經營管理規則、多維度報告）

五、企業全面預算管理體系

1、全面預算管理的涵義（定義與應用范圍）

2、理解全面預算管理整體框架-政策指引、預算流程、組織支撐體系、方法模型（原型法、瀑布法、組合法）、IT系統

3、實現全面預算的閉環管理 -預算生成（五大關注點）---季度授予---有價值的滾動預測---針對盈利的過程管控---核算分析---考核評價 -責任中心經營分析會（KPI制定原則）

4、全面預算管理的五大主要誤區

誤區1：預算就是一套財務預測報表 誤區2：預算就是從上到下的推進

誤區3：預算從年初開始即可 誤區4：預算值也就是目標值 誤區5：預算編制主要是財務部的工作

石老師

職業經歷：

18年跨行業財務管理經驗：先后服務知名房地產、高科技及新能源等企業，經歷產品研發、合同銷售及交付回款的全流程財務管理。在中長期財務戰略規劃、預算執行及監控、費用監控、項目財務模型及融資、稅務籌劃、外匯核算等方面經驗豐富。

豐富的業務流程變革經驗：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發）和IFS（財經）業務流程變革，主導全球報價流程變革試點。參與接近數百個項目的投標和合同商務談判，建立了以市場為導向的工作模式。

國際化視野：并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作7年，成功帶領20多人的跨文化財務團隊。

擅長領域：

《海外業務模式選擇與合同管理》、《一帶一路和自貿區戰略下對外貿易新格局專題培訓班》、《全球化背景下的公司財務管理和財務轉型》等。

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