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課程收益：

分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績(jī)效管理相結(jié)合的要點(diǎn)

能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)制度

掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系

有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績(jī)效管理的全過(guò)程（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）

掌握通過(guò)績(jī)效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能

掌握如何在績(jī)效管理過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員

了解研發(fā)績(jī)效管理中面對(duì)的典型問題、解決思路和方法

了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)技能

課程背景：

隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對(duì)研發(fā)人員績(jī)效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：

1.公司制定了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長(zhǎng)的工作沒人做；

2.人力資源和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來(lái)的績(jī)效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解；

3.對(duì)績(jī)效管理的作用認(rèn)識(shí)模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；

4.績(jī)效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎(jiǎng)金，并沒有起到提高績(jī)效、提升員工能力和激勵(lì)員工的作用；

5.很難對(duì)不確定性高的研究工作制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃；

6.考核指標(biāo)對(duì)所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績(jī)效方案中很少考慮；

7.不適當(dāng)?shù)腒PI和項(xiàng)目獎(jiǎng)制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；

8.一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實(shí)行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績(jī)效管理體系；

9.忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，造成負(fù)激勵(lì)。研發(fā)主管也不知道如何作績(jī)效計(jì)劃和進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；

10.不適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因?yàn)槭д`相對(duì)也多，最終績(jī)效考核結(jié)果越差；

11.主要靠物質(zhì)激勵(lì)，沒有針對(duì)研發(fā)人員不同的動(dòng)機(jī)和需求采取相應(yīng)的激勵(lì)措施；

12.研發(fā)主管以太忙為由，不做績(jī)效管理工作，或者將其推給人力資源部門；

13.研發(fā)主管們即便具備績(jī)效管理意識(shí)，又缺乏績(jī)效管理的技能，不知道如何操作；

……

如何制定研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要 求分解公司目標(biāo)？如何對(duì)周期長(zhǎng)、難度大或風(fēng)險(xiǎn)高的研發(fā)工作設(shè)立績(jī)效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識(shí)型員工？如何對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè) 技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對(duì)不同需求動(dòng)機(jī)的研發(fā)人員制定激勵(lì)措施？ 研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績(jī)效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無(wú)疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

課程特色：

案例驅(qū)動(dòng)的講課過(guò)程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷；

結(jié)合常見問題設(shè)置培訓(xùn)中的練習(xí)內(nèi)容：針對(duì)客戶在實(shí)際工作中遇到的難題，進(jìn)行分組演練，讓學(xué)員從練習(xí)中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；

戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效管理：與大多數(shù)研發(fā)績(jī)效管理課程只關(guān)注績(jī)效管理的過(guò)程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到研發(fā)績(jī)效管理中；

績(jī)效管理/激勵(lì)與研發(fā)特點(diǎn)緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用績(jī)效管理思想、方法和工具，使績(jī)效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績(jī)效管理方法和激勵(lì)機(jī)制緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn)；

獨(dú)創(chuàng)的KPI設(shè)計(jì)方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計(jì)方法是睿思成顧問通過(guò)多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對(duì)其它方法，它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；

關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程：突出績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的重要作用，對(duì)績(jī)效考核在研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)用方法和工具。

強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合：針對(duì)研發(fā)人員的不同特點(diǎn)，深入探討如何在績(jī)效管理過(guò)程的每個(gè)階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵(lì)員工，而不僅僅在某幾個(gè)點(diǎn)上采用單一方法；

現(xiàn)場(chǎng)剖析學(xué)員提問：開辟專門時(shí)間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題；

講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發(fā)績(jī)效管理實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。

課程大綱：

1.研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制概述

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理和員工激勵(lì)，尤其是研發(fā)人員的激勵(lì)為什么會(huì)成為全球普遍性的管理難 題；為什么很多研發(fā)績(jī)效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括績(jī)效、績(jī)效管理、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)等；區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核； 績(jī)效管理和激勵(lì)的聯(lián)系：指出只有在績(jī)效管理過(guò)程中才能有效激勵(lì)員工。

1.1.企業(yè)管理中的難題：績(jī)效管理和員工激勵(lì)

1.1.1.《世界經(jīng)理人》高層調(diào)研：最難的管理問題是考核和激勵(lì)

1.1.2.績(jī)效管理和員工激勵(lì)的交互關(guān)系矩陣

1.1.3.為什么大多數(shù)考核制度并沒有起到激勵(lì)員工的作用

1.1.4.影響評(píng)價(jià)的兩大關(guān)鍵要素：信息和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

1.1.5.關(guān)鍵問題：自我評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)的巨大鴻溝及對(duì)考核的啟示

1.2.什么是績(jī)效和績(jī)效管理

1.2.1.與研發(fā)績(jī)效管理相關(guān)的各種相關(guān)概念

1.2.2.績(jī)效的定義：仁者見仁，智者見智

1.2.3.不同的績(jī)效定義導(dǎo)致不同的績(jī)效管理定義

1.2.4.績(jī)效是結(jié)果、過(guò)程和預(yù)期結(jié)果的綜合

1.2.5.績(jī)效定義：中高層側(cè)重結(jié)果，基層側(cè)重過(guò)程

1.2.6.績(jī)效管理“大象”：定義的多樣性概覽

1.2.7.影響績(jī)效的各種因素

1.2.8.績(jī)效管理定義：從體系和方法論層面來(lái)進(jìn)行范圍確定

1.3.績(jī)效管理是什么和不是什么

1.4.績(jī)效管理循環(huán)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、結(jié)果應(yīng)用

1.5.惡性的績(jī)效管理循環(huán)特點(diǎn)

1.5.1.計(jì)劃：最無(wú)助的

1.5.2.輔導(dǎo)：最迷茫的

1.5.3.考核：最痛苦的

1.5.4.運(yùn)用：最擔(dān)心的

1.6.良性的績(jī)效管理循環(huán)特點(diǎn)

1.6.1.計(jì)劃：龍頭和核心

1.6.2.輔導(dǎo)：最重要

1.6.3.考核：“最不重要”

1.6.4.運(yùn)用：“最容易”

1.7.比喻：績(jī)效管理和三明治

1.8.績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

1.9.舉例：幾個(gè)卓越公司的績(jī)效管理循環(huán)

1.9.1.愛立信基于員工個(gè)人發(fā)展的績(jī)效管理循環(huán)

1.9.2.IBM基于PBC模式的績(jī)效管理循環(huán)

1.9.3.華為的績(jī)效管理“大循環(huán)”和“小循環(huán)”

1.9.4.華為績(jī)效管理理念的發(fā)展歷程

1.10.研發(fā)管理的主要內(nèi)容簡(jiǎn)介

1.11.研發(fā)績(jī)效管理：績(jī)效管理和研發(fā)管理的交集

1.12.研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)

1.12.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化

1.12.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性

1.12.3.在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)

1.12.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)

1.12.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的

1.12.6.研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)

1.12.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)

1.12.8.研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子

1.13.績(jī)效管理是管理者的基本工作

1.14.早期和當(dāng)代激勵(lì)理論

1.15.研發(fā)人員的工作動(dòng)機(jī)實(shí)證研究：研發(fā)人員的主導(dǎo)需求是什么？

1.16.如何在研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程中激勵(lì)員工

1.17.研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的位置

1.18.討論：（貴公司）研發(fā)人員有何特點(diǎn)

2.研發(fā)管理特點(diǎn)：組織和流程的視角

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)工作的主要內(nèi)容和特點(diǎn)。理解研發(fā)組織常見的模式和研發(fā)工作中的各種團(tuán)隊(duì)。了解研發(fā)流程的不同特點(diǎn)以及對(duì)績(jī)效管理的影響。大致了解市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃方法，理解企業(yè)內(nèi)部不同類型業(yè)務(wù)有不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，由此對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生重要影響。

2.1.正確理解產(chǎn)品和產(chǎn)品開發(fā)概念

2.2.研發(fā)工作的基本內(nèi)容：研究和開發(fā)

2.3.四類不同的研發(fā)工作及其特點(diǎn)

2.3.1.產(chǎn)品開發(fā)

2.3.2.技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)

2.3.3.產(chǎn)品預(yù)研

2.3.4.技術(shù)/平臺(tái)預(yù)研

2.4.四類研發(fā)團(tuán)隊(duì)及其相互關(guān)系

2.5.針對(duì)不同的研發(fā)工作、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)人員需要設(shè)定不同的績(jī)效目標(biāo)

2.6.研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式

2.6.1.職能式研發(fā)組織的特點(diǎn)

2.6.2.項(xiàng)目式研發(fā)組織的特點(diǎn)

2.6.3.矩陣式研發(fā)組織的特點(diǎn)

2.6.3.1.輕度矩陣結(jié)構(gòu)

2.6.3.2.重度矩陣結(jié)構(gòu)

2.6.3.3.平衡矩陣結(jié)構(gòu)

2.6.3.4.矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

2.6.3.5.示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)

2.6.3.6.示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)

2.7.產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書

2.7.1.產(chǎn)品規(guī)劃是研發(fā)工作的龍頭

2.7.2.如何制定產(chǎn)品規(guī)劃

2.7.3.理解市場(chǎng)和市場(chǎng)細(xì)分

2.7.4.組合分析和細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃

2.7.5.產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃

2.7.6.項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序

2.7.7.產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺(tái)、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）示例

2.7.8.項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）、示例

2.8.產(chǎn)品開發(fā)流程示例

2.9.產(chǎn)品開發(fā)流程和績(jī)效管理的關(guān)系

2.10.產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開發(fā)管理，及其和績(jī)效管理的關(guān)系

2.11.討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點(diǎn)，存在什么問題，改進(jìn)思路？

3.研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。

3.1.KPI的概念

3.2.KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則

3.2.1.使命愿景導(dǎo)向原則

3.2.2.關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

3.2.3.不遷就部門權(quán)限原則

3.3.KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法

3.3.1.平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）

3.3.2.KRA方法（推薦使用）

3.3.3.職責(zé)－流程方法（推薦使用）

3.3.4.MBO（Management By Objective）

3.3.5.關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法

3.4.平衡計(jì)分卡介紹

3.4.1.BSC(平衡記分卡)的起源

3.4.2.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系

3.4.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

3.5.KRA的概念

3.6.德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA

3.7.公司KRA及KPI魚骨圖

3.8.參考：若干公司的KRA和KPI

3.9.討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚骨圖

3.10.如何衡量流程的運(yùn)作質(zhì)量：SCOR模型

3.11.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法

3.11.1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)

3.11.2.確定公司的KRA及KPI

3.11.3.將公司KRA及KPI分解到部門

3.11.4.進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門/團(tuán)隊(duì)的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)

3.11.5.將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形

成部門/團(tuán)隊(duì)KPI集

3.11.6.部門/團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定

3.11.7.制作各部門/團(tuán)隊(duì)KPI管理表

3.12.小組演練：應(yīng)用KRA法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)部門的KPI

3.13.不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，需要不同的KPI

3.14.針對(duì)不同業(yè)務(wù)種類的產(chǎn)品，制定不同的KPI

3.15.示例：不同類型公司的研發(fā)KPI體系

3.16.案例：華為公司產(chǎn)品線KPI設(shè)計(jì)的原則

3.17.KPI體系的制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問題

3.18.案例分析：“績(jī)效主義毀了索尼”引發(fā)的思考

4.績(jī)效管理及激勵(lì)過(guò)程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：深入理解績(jī)效管理和激勵(lì)過(guò)程的四個(gè)方面。對(duì)大部分學(xué)員而言，在觀念上將對(duì)績(jī)效考核的重視轉(zhuǎn)移到對(duì)績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的重視。通過(guò)演練和案例分析，學(xué)會(huì)如何在實(shí)際工作中應(yīng)用學(xué)到的知識(shí)和技巧。

4.1.如何制定研發(fā)績(jī)效計(jì)劃并在此過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員？

本小節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用，以及如何在績(jī)效計(jì)劃階段激勵(lì)員工。通過(guò)演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃。

4.1.1.什么是績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容

4.1.2.制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程同時(shí)是一個(gè)授權(quán)的過(guò)程

4.1.3.研發(fā)績(jī)效計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系

4.1.4.績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)管理的關(guān)系

4.1.5.研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程

4.1.5.1.重新明確崗位職責(zé)

4.1.5.2.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)

4.1.5.3.確定權(quán)重

4.1.5.4.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)

4.1.5.5.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

4.1.5.6.檢查/審核

4.1.6.“KPI目標(biāo)＋過(guò)程工作目標(biāo)設(shè)定”模式

4.1.7.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

4.1.8.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化

4.1.9.績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見問題

4.1.9.1.上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)

4.1.9.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)

4.1.9.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)

4.1.9.4.片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)

4.1.9.5.指標(biāo)定的過(guò)高

4.1.9.6.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確

4.1.10.PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式

4.1.10.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.1.10.2.PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）

4.1.10.3.PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）

4.1.10.4.如何制定個(gè)人績(jī)效承諾計(jì)劃

4.1.11.研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計(jì)劃

4.1.12.各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例

4.1.12.1.研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃

4.1.12.2.項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃

4.1.12.3.測(cè)試部經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃

4.1.12.4.系統(tǒng)工程師的績(jī)效計(jì)劃

4.1.12.5.PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃

4.1.12.6.軟件工程師的績(jī)效計(jì)劃

4.1.12.7.技術(shù)專家的績(jī)效計(jì)劃

4.1.13.績(jī)效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項(xiàng)達(dá)成一致？

4.1.14.達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績(jī)效計(jì)劃

4.1.15.如何在績(jī)效計(jì)劃制定階段激勵(lì)研發(fā)人員

4.1.16.案例分析：R公司人力資源部考核指標(biāo)制定的工作煩惱

4.1.17.小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰(shuí)來(lái)制定績(jī)效計(jì)劃？

4.1.18.小組練習(xí)：針對(duì)具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)制定績(jī)效計(jì)劃

4.1.19.總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過(guò)程的核心

4.2.如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)并在此過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法。

4.2.1.為什么說(shuō)績(jī)效輔導(dǎo)是三明治中的“肉餡”

4.2.2.實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的目的

4.2.2.1.對(duì)員工的好處

4.2.2.2.對(duì)主管的好處

4.2.3.實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)

4.2.4.實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－定期回顧

4.2.4.1.書面定期回顧

4.2.4.2.定期上下級(jí)溝通

4.2.4.3.部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)

4.2.5.績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)

4.2.5.1.誤區(qū)1：認(rèn)為花時(shí)間做績(jī)效記錄是一種浪費(fèi)

4.2.5.2.誤區(qū)2：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過(guò)程是員工自己搞定

4.2.5.3.誤區(qū)3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程

4.2.5.4.誤區(qū)4：只找個(gè)人原因，忽略系統(tǒng)原因

4.2.6.如何診斷績(jī)效問題：績(jī)效診斷工具箱

4.2.6.1.知識(shí)方面的問題診斷

4.2.6.2.經(jīng)驗(yàn)方面的問題診斷

4.2.6.3.態(tài)度方面的問題診斷

4.2.6.4.外部障礙方面的問題診斷

4.2.7.不同層次之間的績(jī)效輔導(dǎo)特點(diǎn)

4.2.7.1.公司高層對(duì)研發(fā)高層的績(jī)效輔導(dǎo)

4.2.7.2.研發(fā)高層對(duì)研發(fā)中層的績(jī)效輔導(dǎo)

4.2.7.3.研發(fā)中層對(duì)研發(fā)基層的績(jī)效輔導(dǎo)

4.2.8.績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？

4.2.9.沖突產(chǎn)生的原因

4.2.9.1.目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異

4.2.9.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏

4.2.9.3.方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)

4.2.9.4.事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣

4.2.9.5.價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格

4.2.9.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同

4.2.9.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣

4.2.10.解決沖突的GROW法則

4.2.10.1.G - 承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

4.2.10.2.R - 人事分離，共享信息

4.2.10.3.O - 共同探討雙贏方案，達(dá)成一致

4.2.10.4.W - 制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰(shuí)來(lái)做？

4.2.11.如何在績(jī)效輔導(dǎo)階段激勵(lì)研發(fā)人員

4.2.12.案例分析：H公司和Z公司員工成長(zhǎng)的差距

4.2.13.小組練習(xí)：針對(duì)具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

4.2.14.討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)

4.3.如何進(jìn)行研發(fā)績(jī)效考核及反饋并在此過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所 需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。學(xué)會(huì)在績(jī)效考核階段激勵(lì)員工的方法。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn) 行績(jī)效面談的方法。

4.3.1.什么是績(jī)效考核

4.3.2.為什么上下級(jí)都不喜歡績(jī)效考核？

4.3.3.績(jī)效考核的主要方法

4.3.3.1.評(píng)級(jí)方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行打分

4.3.3.2.排名方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行排序

4.3.3.3.目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)

4.3.3.4.績(jī)效考核的其他方法

4.3.4.績(jī)效考核和述職的時(shí)間安排

4.3.5.高層述職評(píng)審程序

4.3.6.員工績(jī)效考核流程

4.3.7.績(jī)效考核的信息來(lái)源

4.3.8.項(xiàng)目工作如何考核？

4.3.9.多項(xiàng)目情況下的考核方式

4.3.10.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的考核關(guān)系

4.3.11.研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？

4.3.12.績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)

4.3.13.基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的員工績(jī)效結(jié)果比例分布

4.3.14.績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰

4.3.15.績(jī)效考核的誤區(qū)

4.3.15.1.光環(huán)化傾向。考核中，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全

4.3.15.2.近期行為傾向。以員工最近的行為考評(píng)做為整個(gè)考核期的考核結(jié)果

4.3.15.3.集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上

4.3.15.4.寬容/嚴(yán)格化傾向。考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)

4.3.15.5.績(jī)效考核的其他誤區(qū)

4.3.16.績(jī)效反饋流程

4.3.16.1.擬定面談議程

4.3.16.2.確定預(yù)期結(jié)果

4.3.16.3.診斷績(jī)效問題（績(jī)效診斷箱）

4.3.16.4.營(yíng)造氣氛

4.3.16.5.駕馭溝通過(guò)程

4.3.16.6.填寫考核表

4.3.17.如何在考核及反饋階段激勵(lì)研發(fā)人員

4.3.18.角色扮演：績(jī)效面談模擬

4.3.19.案例分析：GE公司的強(qiáng)制分布和末位淘汰

4.3.20.案例分析：研發(fā)績(jī)效的量化考核和“工分制”

4.3.21.小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實(shí)施強(qiáng)制分布和末位淘汰

4.3.22.總結(jié)：績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最不重要”的環(huán)節(jié)

4.4.如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果并達(dá)到激勵(lì)研發(fā)人員的目的？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績(jī)效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項(xiàng)目獎(jiǎng)方式和綜合獎(jiǎng)方式（季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)等）的利弊和適用場(chǎng)合。掌握在這個(gè)階段激勵(lì)員工的方法以及這些方法的有限作用。

4.4.1.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

4.4.1.1.獎(jiǎng)金確定

4.4.1.2.薪酬調(diào)整

4.4.1.3.特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

4.4.1.4.末位淘汰

4.4.1.5.職業(yè)生涯計(jì)劃

4.4.1.6.職位升降/輪換

4.4.1.7.股權(quán)/期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)

4.4.1.8.其他獎(jiǎng)勵(lì)

4.4.2.舉例：GE的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)

4.4.3.研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)

4.4.4.績(jī)效考核結(jié)果和薪酬

4.4.4.1.績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊

4.4.4.2.研發(fā)人員物質(zhì)報(bào)酬中固定和浮動(dòng)的比例控制

4.4.4.3.績(jī)效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤

4.4.4.4.績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式

4.4.4.5.職位技能等級(jí)工資制度

4.4.4.6.項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較

4.4.4.7.年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法

4.4.5.績(jī)效管理與職業(yè)生涯：不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式

4.4.6.如何在結(jié)果運(yùn)用階段激勵(lì)研發(fā)人員

4.4.7.薪酬并非唯一和最重要

4.4.7.1.給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)

4.4.7.2.讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任

4.4.7.3.充分的信任

4.4.7.4.關(guān)注和溝通

4.4.7.5.給員工更多的自由空間

4.4.7.6.尊重員工的工作

4.4.7.7.表彰他們的成績(jī)(證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)

4.4.7.8.在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利

4.4.7.9.充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略

4.4.8.他山之玉：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤

4.4.9.案例分析和討論：J公司研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)制度存在的問題

4.4.10.總結(jié)：J公司解決方案以及研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)

4.4.11.討論和總結(jié)：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節(jié)

5.研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)的組織

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同崗位在研發(fā)績(jī)效管理體系及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過(guò)程中的職責(zé)定位。

5.1.體系和實(shí)施的組織保障

5.2.矩陣組織下的績(jī)效管理和考核關(guān)系

5.2.1.功能部門主管

5.2.2.產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理

5.2.3.設(shè)計(jì)師

5.2.4.測(cè)試工程師

5.2.5.技術(shù)管理工程師

5.2.6.例行性工作人員

5.2.7.……

5.3.相關(guān)人員在研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)中的職責(zé)

5.3.1.公司高層領(lǐng)導(dǎo)

5.3.2.人力資源部門

5.3.3.研發(fā)職能部門

5.3.4.研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理

5.3.5.普通研發(fā)人員

5.3.6.……

6.如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)體系？

6.1.研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀

6.1.1.起步型小企業(yè)

6.1.2.成長(zhǎng)型企業(yè)

6.1.3.中型企業(yè)

6.1.4.大型企業(yè)

6.2.實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)

6.2.1.最高層親自參與和推動(dòng)

6.2.2.制定系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性的解決方案

6.2.3.經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報(bào)

6.2.4.改革過(guò)程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要

6.2.5.不斷提高管理者在績(jī)效管理和激勵(lì)方面的素質(zhì)和技能

6.2.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息

6.3.實(shí)施步驟及過(guò)程管理

6.3.1.調(diào)研診斷

6.3.2.體系設(shè)計(jì)

6.3.3.體系試運(yùn)行

6.3.4.體系優(yōu)化

6.3.5.體系推廣

6.4.實(shí)施過(guò)程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

6.5.管理咨詢?cè)谘邪l(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中的作用

6.6.案例分析：M公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法

6.7.案例分析：F公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法

6.8.學(xué)員常見問題專題討論

6.8.1.沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？

6.8.2.績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？

6.8.3.公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？

6.8.4.周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？

6.8.5.員工之間的區(qū)分度多大才合適？

6.8.6.不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？

6.8.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？

6.8.8.IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用

6.8.9.如何通過(guò)績(jī)效考核留住公司骨干員工？

6.8.10.如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？

6.8.11.如何量化考核？

6.8.12.如何避免“有壓力，沒有動(dòng)力”？

6.8.13.如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？

6.8.14.研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？

6.9.進(jìn)一步提高的參考時(shí)間安排

劉老師

高級(jí)顧問，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)碩士

職業(yè)背景： 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共13年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項(xiàng)目IPD項(xiàng)目組 成員和管理辦主任，負(fù)責(zé)研究所管理體系建設(shè)工作，包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理和研發(fā)人力資源管理體系等，成功為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理理念并組織 實(shí)施；擔(dān)任計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司無(wú)線產(chǎn)品規(guī)劃工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括人 力資源管理體系、研發(fā)體系、市場(chǎng)管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理、研發(fā)組織和團(tuán)隊(duì)管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)的經(jīng) 驗(yàn)。具有在不同規(guī)模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程體系、 研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系。

咨詢背景：負(fù)責(zé)多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括某電信設(shè)備企業(yè)、老板家電、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學(xué)等大中型企業(yè)研發(fā)IPD管理體系、研發(fā)人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系、產(chǎn)品規(guī)劃體系等的構(gòu)建，取得良好效果。

培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)IPD管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績(jī)效管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。

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