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課程介紹

不懂業(yè)務(wù)的HR，不是好HR；不談業(yè)務(wù)、只談專業(yè)的HR都是“耍流氓”

HR管理為何往往做了很多工作，但是無(wú)法得到公司高層和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可？

HR工作如何實(shí)現(xiàn)有效的定位？陽(yáng)春白雪的選、育、用、留如何落地到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中？

如何評(píng)價(jià)HR工作的有效性？HR工作的存在價(jià)值在哪里？為什么不關(guān)閉HR部門呢？

這些尖銳的問(wèn)題一直困擾HR和HR的專業(yè)管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為管理而管理，為制度而制度，無(wú)法體現(xiàn)其有效性，而管理的有效性是德魯克大師一直倡導(dǎo)的管理價(jià)值，否則HR工作就是成本。

我們認(rèn)為HR工作的有效性最終必須通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀表現(xiàn)得到反應(yīng)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的支持和貢獻(xiàn)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。本課程重點(diǎn)圍繞HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴開展，分析HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)，分析HR工作如何在戰(zhàn)略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學(xué)習(xí)和發(fā)展、業(yè)務(wù)KPI支持6個(gè)方面對(duì)業(yè)務(wù)的支持和貢獻(xiàn)。

課程收益

解析華為HRBP構(gòu)建過(guò)程及華為HRBP現(xiàn)狀

幫助學(xué)員實(shí)現(xiàn)對(duì)HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作讓公司和業(yè)務(wù)部門滿意的途徑；

幫助學(xué)員充分理解和清晰認(rèn)識(shí)到HR模塊對(duì)業(yè)務(wù)的工作接口，理解業(yè)務(wù)流程和組織的關(guān)系；

幫助學(xué)習(xí)掌握HRBP建設(shè)和對(duì)業(yè)務(wù)支撐的方法和流程。

了解人力資源管理的發(fā)展與變化；

了解人力資源三支柱運(yùn)營(yíng)模式及其三者的關(guān)系；

掌握企業(yè)基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路和方法；

課程大綱:

導(dǎo)語(yǔ)：

1.人力資源管理者的痛苦指數(shù)調(diào)查；（從問(wèn)題和痛苦入手）

2.老板對(duì)HR部門的不滿意分析（案例分析）

3.人力資源管理的導(dǎo)入----對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解

4.人力資源管理者的角色定位----業(yè)務(wù)合作伙伴

5.HR部門與業(yè)務(wù)部門的工作結(jié)合

案例：某大型飼料企業(yè)業(yè)務(wù)部門的新挑戰(zhàn)

第一講：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與出路

1.人力資源管理的發(fā)展瓶頸與轉(zhuǎn)型之策；

2.一帶一路下互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的HR管理（HR管理的演變歷程/對(duì)HR的要求）

3.人力資源轉(zhuǎn)型的必要性（組織需要/業(yè)務(wù)需要/個(gè)人需要）

案例：全球HRBP構(gòu)建之路

第二講： 人力資源三支柱模型

1.什么是人力資源三支柱？

2.三支柱的關(guān)系與功能分工；

3.三支柱模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用；

4.基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合。

案例：華為HRBP建設(shè)歷程

第三講：構(gòu)建HRBP，如何實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型

1.HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和痛點(diǎn)分析

2.HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障（華為案例）

3.HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——能力建設(shè)

4.HRBP的職能與定位；

5.HRBP的目標(biāo)與價(jià)值；

6.HRBP與三支柱模型；

7.傳統(tǒng)六大模塊與HRBP的關(guān)系；

8.HRBP的素質(zhì)能力要求；

9.業(yè)務(wù)部門需要HR什么支持？

10.HRBP運(yùn)作流程要點(diǎn)；

11.HR作為業(yè)務(wù)伙伴的立場(chǎng)；

12.與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的工作合作；

13.HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務(wù)運(yùn)作；

案例：華為HRBP任職模型

第四講：HR-COE與SSC建設(shè)與應(yīng)用

1.HR-COE、SSC職能、目標(biāo)與價(jià)值；

2.HR-COE、SSC的素質(zhì)能力要求；

3.HR-COE的人才的培養(yǎng)策略和方法。

4.HR-COE如何準(zhǔn)確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？

5.HR-COE設(shè)計(jì)人力資源管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；

6.HR-COE、SSC業(yè)務(wù)運(yùn)作流程；

7.HR-SSC的人員配備方法；

8.HR-SSC的人員編制測(cè)算方法；

9.HR-SSC共享體系設(shè)計(jì)；

10.HR-SSC共享運(yùn)作流程；

11.HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動(dòng)與配合；

案例：華為COE任職模型、華為SSC運(yùn)營(yíng)模型

第五講：推動(dòng)三支柱建設(shè)

1.什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營(yíng)模式？

2.推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的準(zhǔn)備工作；

3.推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的各方職責(zé)；

4.如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式？

5.運(yùn)營(yíng)三支柱模型遇到的主要問(wèn)題與解決對(duì)策；

6.HRBP必備管理工具介紹（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計(jì)劃、IDP計(jì)劃）

第六講 課程總結(jié)與回顧

汪老師

四川大學(xué) 碩士

國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師CMC

國(guó)家高級(jí)培訓(xùn)導(dǎo)師

中國(guó)管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會(huì)智庫(kù)專家/特約研究員

中國(guó)管理咨詢協(xié)會(huì)智庫(kù)專家/廣東省中小企業(yè)管理咨詢專家

粵港澳大灣區(qū)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)智庫(kù)專家

深圳清華研究院、香港科技大學(xué)（深圳）特邀講師

武漢大學(xué)（深圳）研究生院、北京科技大學(xué)（順德）研究生院特邀講師

廣東勞動(dòng)關(guān)系與人力資源聯(lián)誼會(huì)副會(huì)長(zhǎng)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

22年知名企業(yè)中高層管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷

1998年入職華為人力資源部門，參與華為任職資格管理體系建設(shè)開發(fā)工作，參與產(chǎn)品部研發(fā)流程優(yōu)化并擔(dān)任項(xiàng)目秘書；2001年起，先后負(fù)責(zé)華為產(chǎn)品線人力資源管理、美洲區(qū)干部管理、成研所人力資源管理工作；

離開華為后，任職兵器裝備集團(tuán)下屬某廠任廠長(zhǎng)（總裁）助理兼人力資源總監(jiān)，國(guó)虹數(shù)碼集團(tuán)總裁助理兼人事行政本部長(zhǎng)（期間根據(jù)集團(tuán)工作布署分管并分別兼任中央制造本部長(zhǎng)、中央工程本部長(zhǎng)、供應(yīng)鏈本部長(zhǎng)等職）

豐富的制造企業(yè)人力資源管理及經(jīng)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)和企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，汪老師大部分時(shí)間參與企業(yè)的組織改革、流程再造、績(jī)效管理，通過(guò)與企業(yè)核心決策層深度溝通、為中高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)、貼近業(yè)務(wù)部門終端客戶，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行研討為企業(yè)提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學(xué)的變革管理方法推動(dòng)企業(yè)變革。

主講課程：

人力資源管理實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用類課程：

H01《任職資格管理與員工能力體系構(gòu)建》

H02《非上市公司股權(quán)激勵(lì)》

H03《HRBP構(gòu)建與人力資源轉(zhuǎn)型》

H04《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

H05《3×3×3績(jī)效管理體系建設(shè)》

H06《基于崗位能力的薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)》

H07《勝任力模型構(gòu)建》

通用管理實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用類課程：

M01《解密華為管理之道》

M02《MTP中高層管理修煉》

M03《執(zhí)行力修煉》

M04《打造流程型組織》

M05《高效會(huì)議管理實(shí)務(wù)》

M06《目標(biāo)管理》

M07《PMP項(xiàng)目管理》

M08《集成產(chǎn)品研發(fā)管理IPD》

M09《高效溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作》

培訓(xùn)服務(wù)客戶（部分）：

中國(guó)鋁業(yè)、中廣核集團(tuán)、寶鋼股份、中車集團(tuán)、國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、東方電氣、哈爾濱電氣、振華重工、康佳集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、東風(fēng)汽車、一汽解放、上海大眾、上汽集團(tuán)、吉利汽車、北汽集團(tuán)、昌河汽車、上饒客車、福田汽車、雷沃重工、一汽錫柴、一汽大柴、中建一局、中建七局、中建八局、中信戴卡、安踏集團(tuán)、新奧集團(tuán)、中原特鋼、中電長(zhǎng)城信息、中電科西南所、中核物院、中國(guó)建設(shè)銀行、廣發(fā)銀行、工商銀行、招商證券、聯(lián)合證券、國(guó)泰君安證券、太平洋證券股份、萬(wàn)維軟件、四川電信、黑龍江移動(dòng)、深圳移動(dòng)、中外運(yùn)、順豐集團(tuán)、艾歐史密斯、TCL集團(tuán)、航盛電子、雷曼光電、晶華光電、華潤(rùn)集團(tuán)、華星光電、雙星集團(tuán)、黃石東貝集團(tuán)、中石油、中海油、中石化、東明石化、神晥能源、埃克森美孚（中國(guó)）、南方航空、東方航空、深圳航空、成都機(jī)場(chǎng)、海航置業(yè)、通威股份、廣東海大集團(tuán)、正大集團(tuán)、粵海水務(wù)、華南資訊、騰訊科技、搜狐暢游、樂(lè)逗游戲、博雅互動(dòng)、萬(wàn)興軟件、邦彥科技、銀之杰軟件、中云智慧、銳捷軟件、科陸電子、科通集團(tuán)、英威騰電子、同洲電子、立達(dá)信光電、羅馬仕、好百年、京泉華、鑫三星物業(yè)、康泰塑膠、中電桑達(dá)國(guó)際、南陽(yáng)利達(dá)、鳳凰光學(xué)、湖北新華光、三洋電梯、太陽(yáng)神、匯仁藥業(yè)、王老吉、廣藥集團(tuán)、麗珠集團(tuán)、康美制藥、恒康制藥、迪康藥業(yè)、平頂山醫(yī)藥、天普生化醫(yī)藥、聯(lián)合汽車電子、喜之郎、廣東美味鮮、皇爺食品、億客餐飲、山東老家、長(zhǎng)大公路、鷹牌集團(tuán)、深圳地鐵、貴州力源、皇爺食品、58同城、帝標(biāo)家居、隆豐皮草、成都高新區(qū)、天府新區(qū)、重慶茶園新區(qū)、惠州仲凱高新區(qū)、貴港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、臺(tái)州中小企業(yè)局等數(shù)百家企事業(yè)單位、政府部門等數(shù)百家企事業(yè)單位、政府部門等

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