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課程對象

董事長、總經(jīng)理、投融資專業(yè)人士、律師、會計師、金融機(jī)構(gòu)管理人員、主管產(chǎn)業(yè)投資基金的政府干部。

課程大綱

引言 關(guān)于并購重組的三個基本問題

案例 1：從某上市公司并購看企業(yè)的成長

第一部分 并購重組基礎(chǔ)

1.1 企業(yè)發(fā)展基本路徑的選擇

1.2 企業(yè)并購重組與資本市場

1.3 并購發(fā)展歷程

1.4 企業(yè)并購的理論基礎(chǔ)

1.5 并購重組的一般模式

第二部分并購戰(zhàn)略

第三部分案例 2：某公司并購重組戰(zhàn)略分析

2.1 并購戰(zhàn)略的定義與屬性

2.2 并購戰(zhàn)略的定義與屬性

2.3 并購戰(zhàn)略分析

2.4 并購戰(zhàn)略決策

2.5 并購的融資策略

2.6 企業(yè)控制權(quán)

案例 3：兩種一致行動協(xié)議

案例 4：基于事實的共同實際控制人

案例 5：從阿里巴巴上市看——同股不同權(quán)

案例 6：科創(chuàng)板同股不同權(quán)制度分析

第三部分 并購重組相關(guān)的基本法規(guī)

3.1 并購重組相關(guān)的法規(guī)體系

3.2 國企并購重組直接相關(guān)的法規(guī)

3.3 組織結(jié)構(gòu)層面涉及的主要法規(guī)

3.4 股權(quán)操作層面涉及的主要法規(guī)

3.5 資產(chǎn)重組及財務(wù)會計處理涉及的主要法規(guī)

第四部分 并購決策及重大基礎(chǔ)性規(guī)劃

4.1 并購重組的目的與動機(jī)

案例 7：用改進(jìn)的波士頓業(yè)務(wù)矩陣分析，確定并購方向與目標(biāo)

4.2 并購的投資策略

案例 8：不同階段兩個行業(yè)并購?fù)顿Y策略分析

4.3 并購目標(biāo)規(guī)劃及并購決策

案例 9：用改進(jìn)的波士頓業(yè)務(wù)矩陣確定并購方向與目標(biāo)

4.4 并購成功的關(guān)鍵要素

4.5 并購的全生命周期

4.6 并購團(tuán)隊的組建

第五部分 公司價值評估與盡職調(diào)查

5.1 價值評估模型

5.2 主要的價值評估方法

5.3 實踐中價格形成的機(jī)制和過程

5.4 科創(chuàng)板企業(yè)估值

5.5 盡職調(diào)查的基本概念

5.6 盡職調(diào)查流程

5.7 盡職調(diào)查主要內(nèi)容及途徑

案例 10：某并購案盡職調(diào)查難題的解決

第六部分 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計及操作要點

6.1 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本概念

6.2 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計

6.3 并購協(xié)議

6.4 關(guān)于對賭協(xié)議

案例 11：太子奶與投資者的對賭

案例 12：堅決不對賭導(dǎo)致并購失敗

案例 13：國內(nèi)第一個對賭糾紛的司法判決

6.5 并購實操要點

6.6 并購過程中的風(fēng)險控制

案例 14：藍(lán)帆醫(yī)療間接收購柏盛國際

（LBO 交易及戰(zhàn)略升級的經(jīng)典案例）

第七部分 并購重組后的整合

7.1 整合模型與整合規(guī)劃

7.2 整合成功的關(guān)鍵

7.3 整合策略及實施

7.4 文化整合

案例 15：并購整合案例分析

第八部分 國有企業(yè)的并購重組

8.1 國有企業(yè)的混合所有制改革

8.2 國有企業(yè)并購的法律適用

8.3 國有企業(yè)并購重組的方式選擇

池老師

國防科技大學(xué)工學(xué)碩士、清華大學(xué)工商管理碩士。廣州市中小企業(yè)上市培育輔導(dǎo)專家、北京大學(xué) EMBA 總裁/金融班特邀導(dǎo)師、清華大學(xué) EMBA 總裁/金融班特邀導(dǎo)師、浙江大學(xué) EMBA 總裁/金融班特邀導(dǎo)師、中國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽評委、上交所認(rèn)證的獨立董事資格、并購交易師資格認(rèn)證班核心課程導(dǎo)師、中國并購公會認(rèn)證的并購交易師。

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