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課程對象

公司總經理、研發總監、人力資源總監、產品線總監、研發部經理、項目經理、技術部門主管、研發骨干、人力資源管理專員

課程背景

高科技企業的競爭一定是團隊的競爭，不同的團隊創造的價值會有天壤之別。研發的部門經理、項目經理和HR經理在團隊構建的過程中經常遇到以下問題：

1、研發人員比較內秀，不擅交流，如何挖掘他們的真實想法？

2、辛辛苦苦招來的研發人員怎么干一段時間就離職了？

3、獵頭挖人成本太高，還水土不服，怎樣才能招到公司需要的研發人員？

4、培訓費用花了不少，怎么沒有效果？如何培養這些研發人員？

5、如何用好這些研發人員，讓他們保持良好的斗志和激情？

6、把合適的人放到合適的工作崗位上，這話說起來容易，怎么干？

7、傾注了大量心血培養的研發人員怎么就留不下來呢？反而投奔競爭對手啦！

8、留住研發人員有哪些手段？事業、待遇、感情留人怎么組合使用？

……

本課程結合顧問過去幾年大量培訓和咨詢的經驗，結合研發主管面臨的這些問題總結出適合不同發展階段的企業打造高績效研發團隊的解決之道，非常強調從業務的角度來進行研發的團隊構建，通過多年總結得出一套行之有效的方法打造高績效的研發團隊，從而提高研發效率，提高投入產出比。

課程收益

1.分享講師800場研發管理培訓的專業經驗，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的研發管理思路

2.了解高績效研發團隊的特點、研發團隊的構成，并總結自己公司的差距

3.總結研發團隊的發展階段，如何針對不同的階段的管理方法

4.掌握研發人員招聘的方法和技巧，確保公司能夠找對人

5.掌握研發人員的培養方法，根據職位體系來設計培訓課程體系

6.掌握資源池和崗位輪換的方式培養關鍵核心人才；

7.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法，用好研發人員

8.掌握研發團隊留人的方法和技巧，事業留人、待遇留人、感情留人

9.根據授課內容，學員可以結合企業的自身情況實踐高績效研發團隊建設之道

課程大綱

一、案例分析

1.演練與問題討論

二、如何構建高績效的研發團隊

1.研發人員的特點

1）.研發人員智商高、邏輯思維能力強

2）.不善溝通，想法隱藏較深

3）.流動意向比較明顯

4）.績效差距比較大

5）.研發人員不服管

2.研發人員的素質模型

1）.研發人員的冰山素質模型

2）.優秀研發人員的常規素質要求

3.案例分享：某案例公司的研發人員的素質模型

4.高績效研發團隊應該具備的特點

1）.溝通良好

2）.協調并行工作

3）.高績效決策、快速執行

5.如何保持研發人員的斗志和激情？

6.研發團隊的分類：部門團隊和項目團隊

1）.部門團隊的特點——常設機構

2）.項目團隊的特點——臨時組織

3）.不同發展階段的公司的研發團隊的構成

7.研發團隊構建中HR經理和研發部門經理的職責劃分

8.業界公司研發團隊的構成（案例）

9.研發團隊建立的過程（研發團隊成長的幾個階段）

10.如何培養研發團隊的精神

11.研發團隊的沖突管理

1）.研發團隊常見的沖突（案例）

2）.產生沖突的原因分析（案例）

3）.如何處理研發團隊的沖突（案例）

12.團隊溝通中要注意的問題

1）.有益的團隊成員行為（案例）

2）.有害的團隊成員行為（案例）

13.團隊領導如何輔導不同類型的團隊成員

1）.指揮傾向型

2）.思考傾向型

3）.關系傾向型

4）.聽命行事型

14.打造高績效研發團隊的幾個關鍵要素

1）.選——招聘調配

2）.育——培訓開發

3）.用——績效管理

4）.留——報酬認可

15.演練與問題討論

三、如何選對研發人員

1.不同發展階段的公司對研發人員的需求是不一樣的

1）.初創期、成長期、快速發展期、成熟期、衰退期

2）.如何讓合適的人上車

3）.如何識別不同員工的動機

4）.到什么山唱什么歌，不能好高騖遠

2.研發招聘的規劃和公司業務如何結合

1）.研發招聘需要提前期

2）.研發人員上手需要較長時間

3.研發招聘中HR和部門經理人如何分工

1）.專業的人做專業的事情

2）.研發招聘的流程設計

3）.部門經理和HR在招聘中如何分工

4.研發人員的4關面試——如何避免武大郎開店？

1）.基本素質面試

2）.專業的縱深度（誰來干？）

3）.專業的橫向跨度

4）.冰山下面的職業素養（拍板的人）

5.應屆生的面試

6.社招人員的面試

7.研發人員的背景調查（HR做的事）

1）.如何識別假文憑、假的工作經歷？

2）.如何識別“說的比干的好聽”？

8.研發如何挖人

1）.如何甄別合適的空降兵

2）.挖團隊和挖個人的好處與壞處

3）.挖來的空降兵如何融入公司

9.怎么解決“打少林拳的人上了武當山”？

10.技術型公司的特點

1）.從研發向其他部門輸送人才

2）.內部的人才流動機制

11.演練與問題討論

四、如何培養研發人員

1.研發人員職業生涯管理給企業帶來的價值

1）.人才的梯隊建設

2）.雙重晉升標準將合適的人放在合適的工作崗位上

3）.發揮個人專長

2.區分不同的人的特點

3.研發職位說明書

1）.職位說明書的標準

2）.如何進行職位的評估

3）.如何基于業務流程來設計公司的職位說明書

4.系統化培養研發人員的前提：技術任職資格管理

1）.技術任職資格管理的標準

2）.技術職位族的劃分

3）.系統工程師的任職資格標準（案例）

4）.項目經理的任職資格標準（案例）

5）.軟件工程師的任職資格標準（案例）

6）.硬件工程師的任職資格標準（案例）

5.案例分析：某案例公司的研發職位系列

6.研發人員的能力測評

7.研發人員培養中部門經理和HR的職責劃分

1）.研發培訓課程的開發——根據任職資格管理體系來建立培訓體系

2）.在干中學，在學中干

3）.研發人員培養積分卡

8.幾類關鍵研發人員的培養

1）.研發項目經理

2）.系統工程師

3）.技術專家

9.研發體系的課程設計

1）.產品經理和項目經理資源池的課程體系

2）.各專業職能領域的資源池的課程體系

3）.培訓課程如何結合公司的業務進行開發

10.經驗案例庫與規范庫

11.研發人員培養的過五關斬六將

12.新員工培養的思想導師制

1）.思想導師制的設計

2）.思想導師制的執行

3）.思想導師制給公司帶來的收益

13.系統化的培養研發人員方法

1）.資源池管理方法

2）.崗位輪換

14.咨詢案例：某案例公司研發核心人才培養方案及實施計劃

15.討論與演練

五、如何用好研發人員

1.把合適的人放到合適的工作崗位上

1）.如何用人之長

2）.發揮優勢

2.用好研發人員的關鍵是做好績效管理

1）.價值創造、價值評價、價值分配的關系

2）.如何激發研發人員的斗志和潛能

3.研發績效管理的獨特性

1）.創新型工作的特點

2）.研發人員的特點

3）.研發績效管理的原則

4.研發績效管理的PDCA循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）

5.部門經理和項目經理的KPI指標有哪些？

6.部門經理和項目經理的KPI怎么往下落實

1）.KPI指標制定的方法

2）.KPI指標如何往下分解

3）.員工的個人績效承諾如何制定

7.如何產生好的績效

1）.以主業務的發展帶動員工的成長

2）.研發人員績效的跟蹤和輔導

3）.研發人員績效的評價與反饋

8.研發人員的能力和態度的4象限

9.如何用好幾類關鍵的研發人員

1）.研發項目經理

2）.系統工程師

3）.技術專家

10.技術任職資格認證及晉升

1）.任職資格管理的制度和流程

2）.如何進行資格認證

3）.如何進行資格晉升

11.咨詢案例：某案例公司研發人員績效考核方案

12.討論與演練

六、如何留住研發人員

1.案例研討：為什么該公司工作超過2年的研發人員的占比不到20%？

2.研發人員離職的原因有哪些？

3.研發人員離職的征兆

4.研發人員離職均是找到了下家

5.留人的誤區

1）.什么人該留，什么不需要留

2）.如何留下核心員工

3）.請神容易，送神難

4）.研發人員的合理流動對公司的正面影響

6.如何做好研發人員離職面談

1）.“先休息一段時間再說”是空話

2）.“我對公司挺滿意的！”是廢話

3）.離職面談的步驟和需要注意的問題

7.通過事業留人的操作方法

1）.讓員工看到希望——建立企業愿景和個人成長目標

2）.如何建立員工職業生涯發展路徑

3）.如何協助員工實現職業生涯目標

8.通過待遇留人的操作方法

1）.全面薪酬管理

2）.薪酬給付的藝術

3）.如何檢討和維持薪酬的激勵性

4）.股權激勵的操作方式

9.通過感情留人的操作方法

1）.如何應用非經濟性激勵

2）.非經濟性激勵中部門經理的責任

10.討論與演練

七、總結

1.高績效研發團隊給公司帶來的價值

2.通過主業務的發展帶動員工的成長

3.所有的管理方法均是手段，業務是關鍵

4.巨變的時代“花無百日紅”，需結合實際，融匯貫通

張老師

研發管理|項目管理實戰派資深講師

IPD研發管理咨詢資深顧問

美國項目管理專家（PMP）

中國科學技術大學/浙江大學/武漢大學/山東大學研發管理特聘講師

瑞士富蘭克林大學EMBA

專業背景:

近20年高科技企業研發項目管理實戰與研發創新管理培訓、咨詢豐富實戰經驗。

曾任職國際EMS龍頭企業富士康科技集團CMMSG事業群，從事商用計算機系統的研發項目管理工作，先后擔任過結構設計工程師、系統工程師、項目經理、PMO經理等職位。先后與全球頂尖企業HP、IBM、SONY 等客戶深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列產品的研發和成功上市。

后在國內某著名通信設備公司工作，擔任項目經理，負責交換產品線的新產品研發項目管理工作，成功地將IPD集成產品開發流程與端到端研發項目管理體系在產品線試點并推行。同時，作為項目核心組成員與國際頂尖咨詢顧問（IBM顧問團隊）一道在研發系統推動公司級研發管理變革（IPD），并具體負責此研發管理變革在本部門的推動與具體實施工作。

后加入深圳華成企業研發管理咨詢公司，專注于為廣大高科技企業提供研發創新管理體系培訓、咨詢和研發管理體系信息化規劃與實施咨詢服務。作為項目經理和核心顧問，成功實施了包括美的集團、ATL新能源、CATL寧德時代、中聯重科、烽火通信、京信通信、長城汽車、中車集團、TCL、國家電網、浪潮信息、冠宇電池、航天九院539研究所、天賜新材、瀚川智能、星星充電、佳都科技、拓璞智能、中國重燃等上百個IPD咨詢項目。對標IPD（集成產品開發）研發管理和RDPM項目管理業界最佳管理模式，幫助企業建立了以市場和客戶為中心的、系統、高效的端到端研發管理體系；并通過試點推行輔導，真正實現了IPD體系的“落地生根”，幫助客戶建立研發創新核心競爭力；同時幫助企業培養和鍛煉了一批懂IPD的中高層管理者和研發項目經理/交付項目經理人才梯隊。

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