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【課程背景】

企業(yè)的生存與發(fā)展，需要全體員工的努力與付出。為此，塑造以奮斗者為本的企業(yè)文化，是很多企業(yè)管理者的現(xiàn)實(shí)選擇?？墒牵髽I(yè)管理層的思想并不等于全體員工的思想，如何將以奮斗者為本的企業(yè)文化深入人心？如何通過管理將以奮斗者為本的價(jià)值導(dǎo)向落到實(shí)處？隨著華為公司走入大眾視野，華為公司以奮斗者為本的企業(yè)文化成為很多企業(yè)學(xué)習(xí)的文化標(biāo)桿。那么，華為以奮斗者為本的企業(yè)文化有哪些具體表現(xiàn)和內(nèi)涵？其背后的管理邏輯是什么？華為如何實(shí)現(xiàn)以奮斗者為本的企業(yè)管理？

世界風(fēng)云變化，企業(yè)發(fā)展日新月異，企業(yè)變革是任何一個(gè)企業(yè)不能回避的話題，“一個(gè)企業(yè)如果沿著自己過去的經(jīng)驗(yàn)走下去就會(huì)進(jìn)入死亡谷”。但是變革是要觸動(dòng)人們利益的，風(fēng)險(xiǎn)極高，失敗率也極高。華為三十多年的歷程，也是不斷變革歷程，那么華為如何活下來的？

這便是本次課程的內(nèi)容

【課程收益】

1、深刻理解企業(yè)的核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

2、理解華為核心價(jià)值觀的變遷及核心價(jià)值觀的真正內(nèi)涵

3、掌握如何將公司的核心價(jià)值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

4、掌握華為變革的關(guān)鍵指導(dǎo)思想的及其形成原因

5、學(xué)習(xí)華為的變革管理流程體系運(yùn)作模式

6、以華為最核心業(yè)務(wù)變革IPD為例，學(xué)習(xí)華為的變革管理中的沖突及解決方案

【課程對(duì)象】

CEO、人力副總/總監(jiān)及企業(yè)中高層管理人員等

【課程大綱】

一、企業(yè)文化的構(gòu)成

1、企業(yè)文化由愿景、使命、核心價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成。它們之間的關(guān)系是什么？

2、企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的最重要的組成部分

企業(yè)的核心價(jià)值觀是手段還是目標(biāo)？比如華為以客戶為中心是手段還是目標(biāo)？

3、企業(yè)的核心價(jià)值觀是與企業(yè)的管理制度是什么關(guān)系？與員工的行為是什么關(guān)系？

例如，華為的核心價(jià)值觀從來沒有“狼性文化”這個(gè)詞匯，為什么華為的狼性文化卻流傳這么廣？

研討：在我們公司企業(yè)文化建設(shè)最難啃的硬骨頭是什么？

二、華為企業(yè)文化核心解讀

1、華為企業(yè)文化的變遷

企業(yè)文化是代表的是公司創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)發(fā)展理解？

華為核心價(jià)值觀，以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗、自我批判之間的邏輯關(guān)系

2、以客戶為中心

以客戶為中心，客戶是誰？?jī)?nèi)部客戶是不是客戶？

華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

華為為什么要選擇以客戶為中心？

3、長(zhǎng)期艱苦奮斗

認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

為什么要長(zhǎng)期艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4、以奮斗者為本

華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？

艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識(shí)別？

華為8年換一次工號(hào)，真的是為了規(guī)避勞動(dòng)法？

華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

5、自我批判

什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

如何堅(jiān)持自我批判？

三、核心價(jià)值觀的關(guān)鍵在于踐行

1、企業(yè)的管理制度設(shè)計(jì)要以核心價(jià)值觀為綱要

2、在干部晉升、新員工入職、公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗等關(guān)鍵時(shí)間要進(jìn)行核心價(jià)值觀研討培訓(xùn)

3、管理者是踐行企業(yè)核心價(jià)值標(biāo)兵，不踐行核心價(jià)值的管理者要堅(jiān)決拿下

四、華為變革管理的指導(dǎo)思想

1.華為變革的指導(dǎo)思想是熱力學(xué)第二定律和耗散原理

2.為什么華為提到變革時(shí)說“削足適履”“先僵化再固化再優(yōu)化”

3.為什么華為反對(duì)“革命性變革”，提倡“改進(jìn)型變革”

4.為什么說恐懼反而是變革的動(dòng)力？

5.變革對(duì)準(zhǔn)的客戶是誰？是為誰解決問題？

五、華為變革的組織和流程體系

1.華為變革的總體管理體系

BPE/FPE的關(guān)鍵職能

變革項(xiàng)目管理部PPMD職責(zé)

業(yè)務(wù)信息管理BIE的職責(zé)

BPE/FPE與子公司、地區(qū)部的關(guān)系

2.華為變革工作的流程

變革項(xiàng)目年度規(guī)劃流程

變革需求管理流程

變革項(xiàng)目管理平臺(tái)

PMOP流程

變革流程管理的支撐系統(tǒng)

3.變革的度量體系

六、以華為研發(fā)變革為例

1.華為研發(fā)變革概述

2.變革管理的過程分析框架

3.1991年前：研發(fā)管理變革的背景

代理起家 200

絕處逢生 201

4.1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

識(shí)別變革需求：混亂的“游擊隊(duì)式”研發(fā)、

起變革：研發(fā)與制造分家

基于反饋進(jìn)行調(diào)整：數(shù)字機(jī)組推動(dòng)的管理方式改進(jìn)

5.1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

識(shí)別變革需求：如何管理日趨復(fù)雜的研發(fā)

發(fā)起變革：組織架構(gòu)與流程化的同步更新

基于反饋進(jìn)行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化

6.7.6 1999—2004：IPD變革

識(shí)別變革需求：快速擴(kuò)張的危機(jī)

發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗(yàn)

基于反饋進(jìn)行調(diào)整：從懷疑到認(rèn)可

讓變革融入管理體系：充分授權(quán)、穩(wěn)步推進(jìn)

7.2005年至今：IPD變革持續(xù)演進(jìn)，建立全球領(lǐng)導(dǎo)力，各地研發(fā)機(jī)構(gòu)整合全球資源

七、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級(jí)專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長(zhǎng)

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長(zhǎng)

華為北非地區(qū)部最高管理獎(jiǎng)“李冰獎(jiǎng)”

華為人力資源管理金牌講師

中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵(lì)體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵(lì)模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵(lì)方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長(zhǎng)到22億美金，收入增長(zhǎng)三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對(duì)兩個(gè)中型國(guó)有企業(yè)（一個(gè)收入規(guī)模90億，一個(gè)160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對(duì)公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動(dòng)帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個(gè)能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長(zhǎng)級(jí)干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L(zhǎng)級(jí)干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國(guó)法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國(guó)企業(yè)的管理升級(jí)和中國(guó)文化傳播事業(yè)，為幫助中國(guó)企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢(mèng)、強(qiáng)國(guó)夢(mèng)而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵(lì)體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會(huì)、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國(guó)民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長(zhǎng)帆物流、河南日?qǐng)?bào)集團(tuán)等等

【學(xué)員評(píng)價(jià)】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對(duì)任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動(dòng)起來 ——長(zhǎng)帆物流董事長(zhǎng)黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)一下

——樂豆平臺(tái)總裁安亮

您講的激勵(lì)的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國(guó)民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對(duì)華為文化的幾個(gè)困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對(duì)人力資源的考核激勵(lì)和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵(lì)方案對(duì)我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對(duì)人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會(huì)科技局局長(zhǎng)

“三新”干部管理法對(duì)我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長(zhǎng)

解老師對(duì)人力資源考核激勵(lì)理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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