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課程主題

華為在2017年公司年報中給出了十分明確的答案“以平衡計分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標轉變為各層組織的組織績效目標”。讓華為如此重視的平衡計分卡的魅力究竟在哪？這要從華為的績效管理發展歷經三個階段說起。

華為的績效管理大致可以分為三個階段，第一個階段是人事考核階段（1996年底-1998年4月），早期華為的人事考核采用的是“德、勤、能、績”的考核方式，未針對每個崗位設計相應的考核指標，也未要求被考核者必須溝通、承諾。第二個階段KPI績效考核階段（1998年4月-2001年）。在該階段，華為引入了PBC進行員工個人業績的考核，即運用KPI對崗位進行量化目標考核。第三個階段戰略績效管理階段（2002年至今）。隨著公司規模的進一步擴大，華為對未來的考慮越來越多，戰略層面的考量需要落實到具體的崗位。因此，華為的戰略績效管理開始運用BSC、OKR等工具，績效不僅面對當前，也面向未來；不僅面對結果，也面向過程，強調“從戰略到執行一體化“的體系聯動

在《BSC與戰略績效管理》課程中，戰略績效管理專家將與您探討：

什么是平衡計分卡？平衡計分卡在公司發展中作用是什么？

什么是戰略地圖？如何理解戰略地圖在戰略溝通、規劃中的作用？

如何確保公司戰略規劃的內部的有效地分解與落地？

如何確保企業戰略與運營計劃的無縫隙鏈接，實現內部高效的戰略協同？

如何實現企業戰略、年度經營計劃與預算、績效考核高效聯動？

如何有效地設計戰略中心型組織，實現對公司戰略與組織績效的有效管控？

如何運用平衡計分卡來分解企業的戰略，落實戰略執行責任機制？

如何運用平衡計分卡實現企業戰略落地執行的有效監督與控制？

如何將平衡計分卡業績考核的結果與薪酬激勵掛鉤？

如何運用平衡計分卡軟件把企業戰略執行體系變為日常的行為及習慣？

課程收益

對中國企業平衡計分卡體系建設的全新認識與思考

與戰略績效管理咨詢專家進行思想碰撞和交流

與其它行業企業的管理者共同開展實操演練

學習掌握戰略地圖與平衡計分卡實踐操作工具

課程大綱

第一部分 中國企業戰略執行解決方案

互動：企業管理核心是什么

中國企業戰略執行不佳本質形成原因

有效公司戰略執行管理三大關鍵要素：描述戰略、衡量戰略、管理戰略

描述、衡量、管理戰略的戰略績效管理工具——平衡計分卡

1.認識平衡計分卡與公司戰略執行與落地關系

2.平衡計分卡在全球與中國最佳實踐介紹

平衡計分卡與戰略績效管理體系建設的五個步驟

平衡計分卡與戰略績效管理體系建設第一步——前期準備

案例：深圳ABP股份、洛克希德-馬丁、福特、華潤集團、長安汽車BSC+CS15333戰略管理體系

第二部分 描述戰略-開發公司與分級戰略地圖

如何實現描述戰略的簡單、集成與有效？

如何以戰略地圖為平臺來簡化戰略規劃的操作程序?

1. 認識《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》

2. 戰略地圖繪制操作流程與技巧：

1）公司層面戰略圖、卡、表設計的操作流程

2）部門層面戰略圖、卡、表設計的操作流程

3）《戰略地圖》與《平衡計分卡》、《戰略行動計劃》對接

將公司戰略地圖融入《十三五戰略規劃》

公司戰略圖、卡、表與年度經營計劃、財務預算之間的流程關系

如何分解年度經營目標、編制經營計劃？實現年度經營計劃與財務預算鏈接

案例：國藥控股、長安汽車、EFD（中國）、法國LILLE公司、美國陸軍總部等戰略地圖

第三部分 衡量戰略-KPI+GS指標分解

戰略無法分解與落地的關鍵因素2——責任機制缺失

如何構建公司戰略執行的責任機制？

鏈接戰略，提取KPI 與GS

什么是KPI？什么是GS？

如何將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI與GS？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

設計組織與員工《績效考核表》設計操作步驟

部門或崗位戰略地圖指標分解；部門或崗位職責推導指標；匯總指標與實操性檢查；

填寫《指標解釋表》（部門或崗位指標庫）；設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》

互動模擬——1：價值樹模型推導考核指標；2：指標分解實戰模擬；3：指標檢查實戰模擬；4：指標解釋表實戰模擬；5：《績效考核表》實戰演示

案例：阿里巴巴的績效管理；Google公司的OKR目標與關鍵成果法

第四部分 管理戰略-BSC戰略績效管理運作機制設計

如何構建公司戰略分解與落地的運行監督機制？

基于BSC工具的戰略與績效管理流程與制度

1、戰略與績效管控整體流程介紹

1）戰略規劃、監督、評估與修訂流程

2）績效管理循環流程

2、需要建立什么樣組織保障機制，確保戰略績效管控績效實施？

3、如何在前期手工操作模式下規范數據處理傳遞的流程？

4、如何有效跟蹤戰略與績效，執行戰略績效指導與反饋？

1）平衡計分卡報告系統（KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）經營計劃質詢會議（會議目的、準備流程、召開流程）；3）部門績效質詢會議（會議目的、準備流程、召開流程）；4）戰略績效述職報告（格式與述職要求）

5、如何防止戰略KPI與行動計劃等指標中的“數據造假”？

6、如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？

7、如何進行戰略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？

8、如何處理戰略績效管理中考核申訴？

9、為確保戰略績效管理正常運作，要建立何種組織紀律保障？

案例：華為公司令對手膽寒的DSTE戰略管理流程與BSC

案例：M藥業股份公司季度平衡計分卡報告模板

第五部分 BSC戰略績效管理運行切換與實施

平衡計分卡體系運行切換實施的兩大階段

平衡計分卡體系運行切換實施難點解析

為什么有些公司沒能從平衡計分卡項目中得到預期效果？

企業設計平衡計分卡體系應當注意的問題

平衡計分卡軟件體系實現戰略的日常管控、跟蹤與分析

6現場答疑

秦老師

上海佐佳企業管理咨詢有限公司、南京佐佳卓越企業管理咨詢有限公司首席顧問

曾經受邀為國務院國資委、海口市國資委、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學、復旦大學、上海交大海外教育學院等機構提供專業培訓

秦先生是我國企業管理咨詢實踐方向上的人物之一，在業內享有一定聲譽，他也是目前較早推動中國企業戰略績效管理變革的咨詢顧問之一。曾經深入研究Google、Facebook、Uber、LINKIN等硅谷公司的OKR模式。個人專著《公司戰略規劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《基于平衡計分卡的公司戰略規劃》、 《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例·方法·工具》、《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《互聯網+戰略績效管理》、《互聯網+集團管控》《集團人力資源管控》等系列叢書由中國經濟出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業生涯中服務的客戶有：中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業集團、中國儲備糧總公司、中國兵器裝備集團、中國華電集團、國藥控股、長安汽車、山西潞安集團、中材科技股份、華夏長城干紅、五星電器、EFD中國、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華、萬科、碧桂園、臥龍地產、中航地產等企業。在黑馬學院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯合、紅花朵朵網絡、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術、格知智能硬件等互聯網科技型公司學員提供多輪OKR培訓。

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