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課程背景：

在全球化競爭和產業升級的浪潮下，制造業正面臨前所未有的挑戰：人力成本攀升、原材料價格波動、客戶需求日益多樣化，而傳統粗放式的生產管理模式已難以支撐企業持續盈利。生產效率成為決定企業生存與發展的關鍵因素——同樣的設備、人力，高效企業的產能可能是低效企業的2-3倍，成本卻更低！

然而，許多制造企業仍深陷效率困境：

生產計劃混亂——訂單延誤、頻繁換產，設備利用率不足；

現場浪費嚴重——物料堆積、搬運冗余、等待時間過長；

員工效能低下——標準不清、培訓不足，依賴“老師傅”經驗；

數據驅動缺失——憑感覺決策，無法精準定位效率瓶頸。

本課程基于精益生產（Lean）和工業工程（IE）方法論，結合全球標桿企業的最佳實踐，提煉出一套可快速落地的效率提升體系。

課程收益：

通過“硬技術+軟管理”雙輪驅動，實現：

短期內——優化產線平衡，減少30%以上的非增值時間；

中期內——建立標準化作業體系，提升人均產出20%-50%；

長期內——培養持續改善文化，打造“自我進化”的高效組織。

課程對象：

企業高管/決策層、工藝/設備/質量主管、生產/制造/工程部門經理、關鍵崗位骨干、生產主管、工程師等

課程方式：

課程講授50%，實踐演練、案例分析及小組研討50%

課程大綱:

導入：什么是效率？它有哪些要素？如何衡量？

第一講：生產效率基礎

一、生產效率三要素

課堂討論：在各子公司是如何去衡量效率的高低的？有那些指標？

課堂討論：對于以下幾種典型的作業模式，效率指標是一致的嗎？如果不一致，分別是用什么來衡量？為什么？

課堂討論：對于如何提升效率，或許都能說出一兩個辦法，然而實施之后往往發現效果有限，為什么？

二、生產效率的六大類別

1. 人員效率

2. 設備效率

3. 個體效率

4. 整體效率

5. 瓶頸效率

6. 非瓶頸效率

小組研討：什么時候用人為主的指標？什么時候用以設備為主的指標？可以兩個同時用嗎？

課堂演練：看圖識別真效率與假效率

第二講：效率改善系統

一、效率標準的建立

1. 標注工時ST管理的五個維度

1）方法

2）條件

3）熟練度

4）勞動強度與速度

5）品質要求

2. 效率報表管理

1）報表邏輯關系正確

2）標準工時制定完成

3）數據統計、界定清楚

4）數據錄入人員細心、思路清晰

3. 效率目標建立的三個文件

1）考核方案（包括方案的研討、制定、培訓）

2）記錄表單（包括日常數據的采集與匯總）

3）獎懲制度（包括獎懲的兌現與宣傳）

二、效率績效的建立

1. 績效考核八大原則

2. 考核方案

3. 記錄表單

4. 獎懲實現

三、效率改善實現

1. 損失降低專案

1）切換損失降低

2）設備OEE提升

2. 生產線平衡（CELL)

1）時間研究

2）山積表

3）ECRS

4）突破瓶頸TOC

5）CELL生產

3. 人機分析

1）人機操作圖

2）理想人機比

4. 連續流

1）價值流分析VSM

2）創建連續流

5. 設備OEE提升

1）設備OEE數據收集體系

2）OEE數據分析

3）OEE專項改善

四、人力調節實現

1. 成立人力調節中心

2. 各部門作業要素培訓開展

3. 統籌人員調度

課堂討論：

1）結合企業實際，談談如何在企業現行基礎上設定效率績效？

2）哪些改善方法適用于你在所在企業效率改善？

第三講：流程效率改善

一、線平衡LOB

1. 線平衡概念

1）節拍-生產周期

2）平衡率

3）產品標準工時

4）生產線平衡損失

2. 生產線平衡分析改善方法

1）作業崗位工時測定

2）識別瓶頸崗位

3）建立山積表

4）工時測定分析

5）平衡率的計算

6）改善瓶頸崗位

課堂演練：線平衡率計算

3. B值、F值的定義與計算

課堂討論：調快線體速度，可以增加產量？調慢線體速度，可以增加產量？

4. 線平衡分析

課堂演練：生產線平衡的改善實例剖析與練習

二、一個流One piece flow

引入：TPS中的“流動”

1. 一個流生產方式

2. 一個流作業模式演示

3. 實施一個流生產方式的條件

條件一：單位流動

條件二：按制程順序布置生產設備

條件三：生產速度的同步化

條件四：多制程操作的作業

條件五：作業員的多能工化

條件六：走動作業

條件七：機器設備的小型化

條件八：生產線最短距離的布置(U型化)

4. 實施一個流生產方式的步驟

1）全員的意識建立

2）成立示范改善小組

3）選定示范生產線

4）現況調整分析

5）設定產距時間（TT）

6）決定設備、人員的數量

7）布置一個流的生產線

8）配置作業人員

9）單件流動

10）維持管理與改善

11）水平展開與無人化目標

課堂演練：假設訂單有30個，工藝分別是在紙上畫○、 、√、△，現在有一批原材料，其中有部分不良品混雜在里面。請4位同事進行演示三種不同的生產模式，1位同時負責計時和核算半成品。

案例：某汽車橋殼加工線一個流實施案例

第四講：工序效率改善

一、人機作業分析

1. 什么是人機分析

2. 人機分析的八步驟

1）分析目的明確化

2）分析準備

3）作業觀察

4）周程確定

5）時間測定及統計

6）繪制操作分析表

7）分析/改進

8）繪制新的操作分析表

3. 作業時間的測定方法

4. 聯合作業分析表

5. 閑余能量分析

1）機器閑余

2）人員閑余

3）人員與機器之配合

案例分享：極片疊片改善

二、快速切換（SMED）

引入：F1“一級方程式錦標賽”進站換胎快速換模的應用；我們轉換時間需要多長？

1. SMED目的與背景

2. 切換作業的種類

3. 內（外）部作業時間

4. 快速切換改善的八大步驟

1）現場觀察并記錄切換的流程

2）對記錄時間和各種浪費分析

3）區分記錄時間的內外活動

4）分析所有的切換動作和方法

5）把可能的內部作業轉為外部

6）重新優化組合內外部作業順序

7）試驗并改進新方法

8）練習及實施完善后新的操作標準

5. 區分內外變換、整理三種浪費

6. 切換作業改善方法

7. 切換作業改善要點

8. 切換作業的基本對策方法

課堂演練：你所在企業有哪些場景可以進行SMED應用？切換作業DV分析表實操

第五講：崗位效率改善

一、多能工培養

引入：一般操作員工育成

1. 多能工的定義

2. 多能工的培訓目的

3. 多能工對企業帶來的益處

4. 多能工培訓流程

1）受訓者資格挑選

2）受訓者選擇學習項目

3）學習周期的制定

4）實施崗位操作等相關內容

5）部門領導組織團隊考核

6）多能工資格認證

7）輪崗管理

5. 多能工培養的獎懲

案例分析：設計一個工序多能工訓練方案模型

二、動作分析

1. 動作分析方法

1）目視動作分析

2）動素分析

3）影片分析

2. 動作經濟原則

1）動作簡化原則

2）肢體使用原則

3）最短距離原則

4）動作舒適原則

3. 動作分析的步驟

1）找出作業中存在的問題，確定應進行動作分析的作業

2）動作分析的準備

3）動作分析的實施

4）討論分析結果，確定改善方案

課堂練習：零件插入作業動作分析制作

案例交流、總結：

1. 效率改善案例分享、交流、研討

2. 知識回顧、總結、答疑

李老師

李希老師 精益管理實戰專家

17年生產制造領域咨詢/培訓落地實戰經驗

20+世界500強、國央企、上市公司特聘顧問

TPS/TPM/TWI/TQM/TCM/LSCM/AMB管理孵化導師

曾任：富士康科技集團（世界500強）丨精益TPM總干事

曾任：南玻集團（中國玻璃制造領域龍頭）丨精益運營負責人

曾任：華昊企管集團（精益管理、智能制造咨詢公司）丨副總經理

曾任：上海謀益企業顧問有限公司（行業領先的精益咨詢公司）丨咨詢技術副總經理

擅長領域：精益六維運營管理、質量管理、降本增效、戰略成本+精細化核算、新工廠0-1建廠、智能制造+數字化生產、五星班組建設等……

—→10+精益核心技術創造者：深耕精益管理領域，自主構建「戰略成本咨詢系統」「自主經營管理體系」「精益六維降本」「賺錢的TPM系統」等全模塊實戰方法論，精通精益研發、供應鏈管理、智能工廠0-1建廠、質量零缺陷管理等全系統咨詢技術，是國內精通精益全系統實戰咨詢/培訓技術實戰導師。

—→200+精益管理項目操盤者：深度操盤200+精益生產落地項目，其中40+服務于國內細分行業龍頭企業，憑借系統化降本增效策略，助力客戶實現累計超10億元業績增長，從方案設計到落地交付形成閉環實戰經驗。

—→800+工廠/企業賦能者：為800+制造型企業提供定制化咨詢服務，首創《智能工廠建廠管理》課程體系，為多家上市公司提供智能裝備選型、精益數字化等精益咨詢指導，累計為企業創造數十億元降本增效收益，形成可復制的智能化建廠管理系統。

—→10000+精益人才培養者：構建階梯式人才培養體系，開發60+精益運營培訓課程，累計開展1000+場精益管理課程，培養10000+制造業精益實戰人才，孵化200+企業內部精益專家、50+核心倡導者，通過“訓戰結合”模式，為企業打造可持續的精益管理人才梯隊。

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